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Gerechte Gagen

  • Austria

    01-08-2012


    Vorstandsvergütungen - Drei Jahre nach der Empfehlung der EU-Kommission gibt es nun auch in Österreich neue gesetzliche Regeln für Managergehälter – allerdings nur halbherzig. Rechtsanwälte hoffen auf zusätzliches Geschäft.

    Frankreichs Finanzminister Pierre Moscovici schockierte Mitte Juni die Bosse von mehrheitlich im Staatsbesitz stehenden Unternehmen mit der Ankündigung, ihre Gehälter künftig bei 450.000,00 Euro zu deckeln. Genau das sei nämlich das Zwanzigfache des Verdiensts eines Arbeiters in der – wohlgemerkt – niedrigsten Einkommensklasse. Nach Meinung der französischen Sozialisten ist das allemal gerecht. Konkret heißt das, dass so mancher Top-Manager satte 70 Prozent seiner Gage einbüßen soll. An ähnlichen Regulierungen für den Privatberecht wird in Paris bereits gearbeitet.

    Wird das Vorhaben vom französischen Höchstgericht nicht im Herbst als verfassungswidrig gekippt, drohen somit auch vielversprechenden Bewerbern um Top-Positionen im Vergleich zu früher magere Gehaltspackages – was schon heute eine Signalwirkung auf die Privatwirtschaft haben dürfte.

    Von solch dramatischen Schritten ist man in Österreich noch weit entfernt. Doch immerhin: Auch im breit gefassten so genannten Konsolidierungspaket – dem am 1. Juli in Kraft getretenen Zweiten Stabilitätsgesetz – steckt eine Menge Zündstoff. So habe der Gesetzgeber also auch in Wien einen „wichtigen, längst überfälligen Schritt“ gesetzt, ätzt Anlegerschützer Wilhelm Rasinger. Was bis dato für börsenorientierte Aktiengesellschaften im Corporate-Governance-Kodex nur mehr oder weniger bindend geregelt war, gilt ab sofort für alle AGs – auch in der Privatwirtschaft: die Festsetzung einer angemessenen, üblichen und an langfristigen Zielen orientieren Vorstandsvergütung sowie strengere Vorgaben an den Aufsichtsrat.

    Auf den ersten Blick mag dies wenig revolutionär wirken: Die Regeln sind schwammig formuliert und bieten viel Interpretationsspielraum. Außerdem war der Aufsichtsrat schon bisher angehalten, dem Wohl des Unternehmens zu dienen. Allerdings verschärfen die neuen Vorgaben das Ausmaß der Haftung: Als Bindeglied zwischen Eigentümber und Vorstand hat der Aufsichtsrat „auf Adäquanz und Sorgfalt zu achten“, resümiert Stephan Frotz, Partner bei Schönherr Rechtsanwälte, „tut der dies nicht, kann er auf Schadenersatz geklagt werden“. Das wird sich wohl in einer vorsichtigeren – und vielleicht weniger großzügigen – Gestaltung von Vorstandsverträgen auswirken. Auch sind die Aufsichtsräte zunehmend bestrebt, sich dabei bestmöglich abzusichern, sodass Juristen künftig verstärkt gefragt sind.

    Neue Anforderungen

    Bis dato musste das Gehalt in einem angemessenen Verhältnis zu der Aufgabe und der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens festgesetzt werden. Für Vertragsabschlüsse nach dem 31.8.2012 wird der Anforderungskatalog um die Kriterien Leistung des Einzelnen, Üblichkeit und langfristige Verhaltensanreize für nachhaltige Unternehmensentwicklung erweitert. Heikel wird es bei der Umsetzung des Parameters „Üblichkeit“: Was ist marktüblich, wenn es keine vergleichbaren Betriebe im Land gibt? Da hat man sich wohl an internationale Maßstäben zu orientieren – mit unterschiedlichen Gehaltsniveaus.

    Besonders komplex wird die Berücksichtigung der „vertikalen Üblichkeit“, des vernünftigen Verhältnisses von Vorstandsgage zur Entlohnung der übrigen Mitarbeiter, speziell in der ersten und zweiten Managementebene. „Unangemessenheit könnt dann vorliegen, wenn das mittlere Management weniger als ein fünftel der obersten Gage erhält“, meint Thomas Angermair, Partner von Dorda Brugger Jordis (DBJ). Dabei seien so heikle Sonderfälle wie konkrete Abwerbungsangebote bei einem Manager für die Höhe der Vorstandsgage ebenso zu berücksichtigen wie die unterschiedlichen Lohnniveaus in der Muttergesellschaft und Betrieben in Niedriglohnländern.

    Auch mit der Angemessenheit in Bezug auf die Lage des Unternehmens ist es so eine Sache, warnt Johannes Reich-Rohrwig von der Kanzlei CMS Reich-Rohrwig Hainz: „Hier hat der Gesetzgeber einen Konflikt quasi vorprogrammiert.“ Wird etwa ein Sanierer gesucht, der angemessen zur aktuellen Lage entlohnt werden soll, wird sich wohl keiner dafür finden. „Denn falls er den Betrieb wieder auf Vordermann bringt, ist er tatsächlich mehr wert, als die aktuelle Situation erlaubt.“

    Essenziel ist der Parameter „Langfristigkeit“ – er ist eine Lehre aus der Krise. Neben der Orientierung an Finanzkennzahlen fließen dabei neuerdings auch andere Parameter in die Bonusberechnung ein wie etwa die Entwicklung der Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit, die Qualität und der Ausbau der Marke oder die Erfüllung von Umwelt- oder Compliance-Standards, berichtet Horst Lukanec, Partner bei Binder Grösswang Rechtsanwälte.

    Aufsichtsrat in der Pflicht

    In Summe werden die Vorgaben an die Vergütungsmodelle immer komplexer, da viele Komponenten zu berücksichtigen sind. Das wirkt sich auch auf die Strukturierung der Gagen aus. „In Deutschland kann man teilweise beobachten, dass mehr Augenmerk auf die fixe und der weniger variable Vergütung gelegt wird“, berichtet Rechtsanwalt Alexander Stolitzka von Eversheds Österreich. Zudem würden Vorstand und Aufsichtsrat immer risikoaverser – was nicht nur gut ist. „Es gibt bereits Stimmen, die den Verlust von Unternehmertum im Vorstand beklagen.“

    Stefan Köck von Freshfields Bruckhaus Deringer meint jedenfalls, dass das Grundgehalt so hoch sein sollte, dass „der Bonus bei schlechtem Geschäftsgang auch ausfallen kann“. Bei der Ausrichtung auf mehrjährige Erfolgsparameter reichen die Modelle von Cash-Boni bis hin zu Beteiligungsmodellen, was durchaus auch Moden unterliegt: „Bei steigenden Aktienmärkten sind Optionsmodelle in. Heute geht der Trend hin zu Cash und einer Orientierung an der Eigenkapitalentwicklung des Unternehmens.“ Wichtig ist die Gleichrichtung der Interessen von Eigentümer und Vorstand.

    „Sinnvoll ist es, Gehaltsstudien einzuholen, um Vergleichswerte zu haben und damit die Vergütungshöhe zu rechtfertigen“, sagt Reich-Rohrwig. Das Problem im Streitfall liegt darin, dass der Gerichtssachverständige häufig nicht den Überblick über die auf dem Markt bezahlten Managergehälter hat. Und für den Fall, dass sich im Nachhinein doch herausstellt, dass die Annahmen falsch waren, empfiehlt Köck von Freshfields, den Vorstand im Vertrag zu einer allfälligen Rückzahlung der Boni zu verpflichten. Erst wenn er nicht zahlen kann, wird der Aufsichtsrat zur Kasse gebeten. Wichtig sei daher, die variable Vergütung an genau definierten, leicht nachvollziehbaren Kriterien festzumachen, sagt Maria Smid, Projektmanagerin Management Consulting beim Beratungsunternehmen Kienbaum. „Gefragt sind etablierte Kennzahlen, die jeder im Unternehmen versteht.“

    Es ist eine Tatsache, dass sich für der Vorstand die Verhandlungen immer schwieriger gestalten, hat Rechtsanwalt Lukanec beobachtet: „Vor allem Kündigungsklauseln werden verstärkt eingebaut, schließlich ist es für Unternehmen öffentlich kaum noch darstellbar, dass bei einer vorzeitigen Auflösung des Vertrages die Bezüge noch über Jahre fortbezahlt werden.“ Ebenso sollten Vorkehrungen für einen eventuellen Eigentümerwechsel getroffen werden, ergänzt Petra Laback von Taylor Wessing enwc Rechtsanwälte. „ Es kann ja sein, dass man die neue Geschäftsstrategie nicht mitträgt und ausscheidet. Da sollte die Vergütung der Restlaufzeit im Vorhinein geklärt werden.“ Umgekehrt könnte man auch einen Stay-Bonus fixieren.

    Bei der Vertragsgestaltung sollte der zukünftige Vorstand auch darauf achten „nur solche Ziele zu vereinbaren, die auch gut und im Rahmen der Vertragsdauer realisierbar sind“, rät Claudia Steegmüller, Managing Partner von Taylor Wessing enwc. Denn immer häufiger würden Verträge auf zwei, drei Jahre abgeschlossen, nicht auf die maximale Dauer von fünf Jahren.

    Besonders wichtig ist freilich eine Regelung, die es dem Aufsichtsrat erlaubt, im Falle außerordentlicher Erträge, wie sie etwa bei Unternehmensverkäufen anfallen, die Boni zu deckeln oder bei Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage der Gesellschaft die Vorstandsbezüge auf angemessene Höhe herabzusetzen, wie es das anderswo gibt. „Da hätte man nur die deutsche Vorlage hernehmen müssen“, sagt Stolitzka.

    Erhöhte Transparenz

    Unbestritten ist, dass der Aufschtsrat immer mehr an Autorität gewinnt, wozu auch noch zwei weitere Neuerungen im Aktiengesetz beitragen sollen: die Einführung einer Cooling-off-Periode, wonach ein Vorstand erst nach Ablauf von zwei Jahren in das Kontrollgremium wechseln darf 1), und die Verpflichtung der Hauptversammlung, auf breite Diversität in der Zusammensetzung des Aufsichtsrats zu achten – in puncto fachlicher Qualifikation, Geschlecht und Altersstruktur.

    Mehr Transparenz soll jedenfalls die Verpflichtung börsennotierter AGs bringen, die Grundzüge der Vergütungspolitik im Lagebericht zu beschreiben und die Gesamtbezüge eines jeden einzelnen Verstandsmitglieds anzugeben – etwas, was eigentlich schon im Corporate-Governance-Kodex vorgesehen ist, aber erst zögerlich umgesetzt wird und sich wegen mangelnder Präzisierung der dazulegenden Details der Vergleichbarkeit entzieht, wie Anlegerschützer Rasinger beklagt.

    Von den 16 untersuchten AGs im Rahmen der ATX-Managergehälter-Analyse der AK Wien vom April 2012 haben nur acht die individuellen Bezüge offengelegt. Mit im Schnitt 1,3 Millionen Euro haben die ATX-Manager 2011 nicht nur das 48-Fache eines durchschnittlichen Beschäftigten verdient, sondern knapp das Dreifache dessen, was nun in Frankreich für Vorstände staatsnaher Betriebe angedacht ist.

    Lange Bindung

    Als Basis der Vorstandsvergütung soll längerfristiger nachhaltiger Erfolg einen höheren Stellenwert bekommen. Das Modell Wienerberger gilt als Vorbild.

    Der Kursverfall der Wienerberger-Aktie war dramatisch; von rund 55 Euro Mitte 2077 auf rund 5 Euro im März 2009. Kein Wunder also, dass das Aktienoptionsprogramm als Langfristanreiz 2009 eingestellt wurde – mangels geeigneter Bemessungsgrundlage: Denn zum Bilanzstichtag 2007 errechnete sich auf Basis der letzen 40 Handelstage noch ein Wert von je 45,50 Euro für die letztmals zugeteilten Optionen, der Aktienkurs aber hat sich seit seinem Tief nur wenig erholt. Kurzum: Die Betroffenen lassen die Option verfallen und gehen eines Teils ihrer Vergütung verlustig.

    Ein Grund für Wienerberger, bereits 2010 auf ein neues Modell umzustellen, das neben kurz – auch langfristige Anreize schafft. So basiert der erste Teil aud der Erfüllung einer jährlich festgesetzten EBITDA-Ziels – was dem Vorstandsvorsitzenden des Ziegelkonzerns Helmo Scheuch für 2011 einen Bonus vom 768.640 Euro bescherte, 54,5 Prozent seines Gesamtbezugs.

    Der zweite Teil orientiert sich an der langfristigen Rentabilität des eingesetzten Kapitals, gemessen am Cash Flow. Konkret sieht das „Long Term Incentive (LTI)“-Programm vor, dass erstmals in drei Jahren das EBITDA bei 11,5 Prozent des eingesetzten Kapitals liegt (Zielkorridor: neun bis 14 Prozent). Weiters wird je nach Position eine gewisse Anzahl virtueller Anteile (Performance Share Units, PSUs) begeben, die zum Durchschnittskurs der Aktie in den letzten 20 Handelstagen 2012 bewertet werden 2). Die Modellrechnung für Scheuch, der 8000 PSUs erhält: Ein EBITDA von 582,9 Mio. Euro entspricht 11,5% des eingesetzten Kapitals, 8000 PSUs zum relevanten Aktienkurs 2012 von 7,50 Euro ergeben folgenden LTI-Bonus:

    auszahlbar im ersten Quartal 2013       20.000 Euro
    auszahlbar im ersten Quartal 2014       20.000 Euro
    (nur bei Erreichen der Zieluntergrenze 2013)
    auszahlbar im ersten Quartal 2015       20.000 Euro
    (nur bei Erreichen der Zieluntergrenze 2014) 60.000 Euro


    1) Gilt nicht, wenn mehr als 25 Prozent der Aktionäre einem Wechsel zustimmen.

    2) Bei Erreichen der Untergrenze schmilzt der Bonus auf 25 Prozent, werden hingegen 14 Prozent erwirtschaftet, steigt dieser auf 175 Prozent. Der Zielwert wird jährlich für die nächsten drei Jahre vorgegeben, nach 2012 sind also mehrere Vorgaben zu erfüllen.

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    Kontakt für weitere Informationen

    Mag. Alexander Stolitzka
    Managing Partner
    a.stolitzka@eversheds.at

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