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M&A-Prozesse auf dem Prüfstand

  • Austria

    13-03-2013

    Interview. Das Wirtschaftsblatt im Gespräch mit Mag. Alexander Stolitzka über eine Studie der international tätigen Anwaltsgruppe Eversheds die Schwächen im Transaktionsprozess aufzeigt

    Global tätige Unternehmen nutzen oftmals das Potenzial grenzüberschreitender M&A Transaktionen als Instrument zur Wachstumsförderung nicht vollständig aus. „Die größte Hürde für erfolgreiche Deals sind Schwächen im Transaktionsablauf und mangelnde Vernetzung unter den Projektbeteiligten, zeigen die Ergebnisse der Studie „The M&A Blueprint: From Inception to Integration“, so einleitend Mag. Stolitzka.

    Wirtschaftsblatt: Wieviele Unternehmen waren in die Studie involviert?

    STOLITZKA: Es wurden mehr als 400 Unternehmensjuristen multinationaler Unternehmen - davon ca. 20 % Klienten von Eversheds - befragt, die in den vergangenen fünf Jahren über 3000 grenzüberschreitende M&A-Transaktionen abgewickelt haben.

    WB: Welche Kernaussagen lassen sich aus der Studie ableiten?

    STOLITZKA: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor, der bei vielen Transaktionen fehlt, ist der Einsatz eines Kernteams, das den Deal - in gleicher Besetzung - kontinuierlich von der Planungs- bis zur Integrationsphase begleitet. Es zeigt sich, dass Unternehmen, die mehrere Transaktionen pro Jahr erfolgreich abwickeln, meist ein fixes Kernteam von internen Juristen und externen Beratern einsetzen. Damit ist gewährleistet, dass einerseits das Verständnis der externen Berater für das Geschäftsfeld und die Branche der beteiligten Unternehmen steigt, andererseits von Beginn weg der Schwerpunkt auf die essentiellen Themen einer Transaktion gerichtet wird. Bei unerfahrenen, oder jeweils ad hoc zusammengewürfelten Teams, zeigt sich, dass diese oft viel Zeit in nebensächlichen Details verlieren und die wesentlichen Fragen der operativen Umsetzung eines Deals vernachlässigen. Eversheds empfiehlt daher seinen Klienten in jedem Transaktionsprozess in der frühestmöglichen Phase ein Projektmanagement-Team zu installieren. So unterstützen wir unsere Klienten bestmöglich, sich bereits in der Planung und der Due Diligence auf die Integration eines „Targets“ nach Abschluss des Deals zu konzentrieren.

    WB: Wann sollte man interne bzw. externe Rechtsteams hinzuziehen?

    STOLITZKA: Laut unseren Analysen zeigt sich, dass rechtliche Risiken einen immer größeren Stellenwert bei der Bewertung potenzieller Transaktionen einnehmen: Mehr als die Hälfte der befragten Corporate Counsel gaben an, mögliche Risiken früh genug erkannt zu haben, um das Management vor einer Weiterverfolgung des Deals zu warnen. Gleichzeitig bestätigen 39% der Befragten aber auch, dass Unternehmensjuristen oftmals zu spät, oft erst wenige Tage vor Abschluss einer Transaktion, in den Transaktionsprozess einbezogen werden, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, mit Problemen bei der Post-Merger-Integration konfrontiert zu werden.

    WB: Welche Erfahrungen zeigen sich laut Studie mit externen Beratern?

    STOLITZKA: Unsere Erfahrungen zeigen auch auf, dass viele Unternehmensjuristen mit der Arbeit und der Herangehensweise von externen Beratern nicht zufrieden sind. Diese wären zu sehr lediglich an der technischen Abwicklung eines Deals und zu wenig an der nachfolgenden Integration interessiert. Der Grund dafür liegt jedoch oft darin, dass externe Berater nur für die Abwicklung eines Deals beigezogen werden, da deren Kosten als zu hoch angesehen werden, um sie auch mit Themen der Integration zu befassen. Die Ergebnisse der Studie zeigen jedoch, dass Unternehmen, die auch ihre externen Berater möglichst früh und über die Transaktionsphase hinaus auch bereits in die Planungs- und später in die Integrationsphase involvieren, Transaktionen erfolgreicher umsetzen.

    WB: Durch welche Umstände zeichneten sich die schlechtesten Deals aus?

    STOLITZKA: Hauptgründe für die von den Corporate Counsel erlebten „Worst Deals“ waren neben der mangelnden Koordination von internen und externen Teams, die zu späte Involvierung der Rechtsteams in eine Transaktion und eine nachlässige Due Diligence. Vor allem bei kleineren Deals wird die Bedeutung einer (gewissenhaften) Due Diligence oft unterschätzt und dadurch Risiken übersehen. Dazu kommen vor allem kulturelle und rechtliche Probleme bei internationalen Transaktionen, Mangel an Vertrauen zwischen den Verhandlungspartnern und grundsätzlich falsche unternehmerische Entscheidungen. Oft wird eine einmal begonnene Transaktion abgeschlossen, obwohl bereits im Laufe der Due Diligence klar wird, dass diese kein Erfolg werden kann. Bei vielen derartigen Transaktionen fehlt schlicht eine Ausstiegsstrategie. Die Unternehmensführung hält an einer Transaktion fest, um nicht das Gesicht vor ihren Gesellschaftern oder Aufsichtsräten zu verlieren. Die Studie zeigt, dass M & A Deals einer koordinierten Abwicklung von der Planung bis zur Integration bedürfen um erfolgreich zu sein. Dafür ist ein vernetztes Zusammenarbeiten aller an einem Transaktionsprozess beteiligten Personen, seien es interne oder externe Juristen und Berater von der Planung bis zur Integrationsphase nötig.

    WB: Danke für das Interview!

    wirtschaftsblatt.at

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    Kontakt für weitere Informationen

    Mag. Alexander Stolitzka
    Partner
    a.stolitzka@eversheds.at

     

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